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lunes, febrero 10, 2025

Pieter Elbers, director ejecutivo de IndiGo, habla de convertirse en un «jugador global de la aviación»

IndiGo, una aerolínea de bajo costo conocida por su enfoque sencillo, se está aventurando ambiciosamente en lo que parecen vuelos de larga distancia e introduciendo asientos en clase ejecutiva. La medida tiene como objetivo apuntar a una nueva generación de viajeros y al mismo tiempo adaptarse al cambiante mercado de la aviación de la India.

Peden Doma Bhutia

El director ejecutivo de IndiGo, Pieter Elbers, dijo a Skift que el nuevo producto de clase ejecutiva de la aerolínea se mantendría fiel a la marca IndiGo y que es el momento adecuado para que un «producto similar a IndiGo» sirva a la próxima ola de viajeros aéreos indios.

«Ahora tenemos toda una generación que nunca ha volado en clase ejecutiva. De manera similar, hace años hubo toda una generación en la India que nunca había tomado un avión y que luego se convirtió en nuestra primera persona en volar», dijo Elbers.

Elbers señaló que a medida que India, su economía y sus consumidores cambian rápidamente, IndiGo está desarrollando un enfoque para abordar las necesidades cambiantes de los clientes.

En la última de nuestras series Líderes de viajes: Skift C-Suite, nos sentamos con Elbers para conocer sus planes para convertir a IndiGo de lo que él llama un «gigante nacional» a un «actor de la aviación global».

Crecimiento y economía india

Skift: ¿Cuán dependiente es la expansión de IndiGo de la historia de India? Si la economía decepciona en contra de las expectativas actuales, ¿podrá su plan de expansión tener éxito?

India está en gran medida desatendida en términos de número de aviones y asientos per cápita. Si el crecimiento económico se desacelera, la aviación seguirá creciendo, quizás en un porcentaje diferente, mientras se sigan construyendo infraestructura y aeropuertos. Con nuestros arrendamientos tenemos muy buena flexibilidad y una evaluación casi continua de cuál debe ser nuestra capacidad.

Tenemos una afluencia continua de aviones, más de uno por semana durante la próxima década. Sin embargo, nuestra flota neta depende de cuántos aviones eliminemos. Cuando comenzaron los desafíos en la cadena de suministro hace un año y medio, lo que hizo que algunos aviones quedaran en tierra, logramos mantener nuestra capacidad según lo prometido. A través de una amplia gama de medidas de mitigación, hemos podido hacer frente a las circunstancias externas para mantener nuestro crecimiento; también puede ser al revés si las circunstancias así lo exigen.

¿Alianza de transportistas de Medio Oriente?

Tiene una cuota de mercado nacional superior al 60%. Sin embargo, la operación internacional es una bestia totalmente diferente. ¿Consideraría alguna vez una alianza con una aerolínea de Medio Oriente?

A nivel internacional, la participación acumulada de los transportistas indios es significativamente menor que la participación de los transportistas extranjeros y, claramente, dado el hecho de que el mercado está en la propia India, eso es un poco extraño. Estamos empezando a conseguir nuestra participación en esos mercados y muchas de las iniciativas recientes nos están ayudando a recuperarla.

En lo que respecta a alianzas y asociaciones, trabajamos con 7 aerolíneas extranjeras. Esto les da acceso al mercado de la India y nos brinda la oportunidad de crear conciencia de marca y conseguir pasajeros adicionales. Para asociaciones y colaboraciones, tenemos un enfoque pragmático. No descarto nada, dependiendo de cómo sea la propuesta comercial para ambas partes.

Cielos abiertos vs. Proteccionismo

¿Cuál es su opinión sobre los cielos abiertos versus el proteccionismo?

El acuerdo de cielos abiertos entre Estados Unidos y Europa tardó años en establecerse. El ejemplo de Europa y Estados Unidos es bueno porque estos mercados estaban maduros y bien desarrollados. Ambos mercados habían crecido hasta cierto punto y las aerolíneas de ambos lados estaban listas para dar el siguiente paso en el desarrollo.

Entonces, cuando se anunció el cielo abierto, fue útil comenzar a crear alianzas y empresas conjuntas más sólidas. En general, se intentaría crear un marco regulatorio que respondiera a las necesidades de los clientes y de las aerolíneas. En el caso de la India, evolucionará con el tiempo, dependiendo del momento y de los mercados. Cuando los cielos abiertos ofrecen oportunidades para ambas partes, ¿por qué no? Pero cuando eso no es así, probablemente necesites un enfoque más personalizado y afinado.

¿Riesgo de múltiples centros?

En KLM, tenías un centro con el que trabajar (Ámsterdam). IndiGo tiene varios centros. ¿Existe el riesgo de que IndiGo no pueda construir un buen centro porque tiene que distribuir sus aviones en varios centros?

Un país del tamaño de la India y su población justificaría múltiples centros. IndiGo atiende a diferentes mercados desde diferentes centros: cuando iniciamos vuelos a Nairobi, lo hicimos desde Mumbai y cuando comenzamos a volar a Asia Central, lo hicimos desde Delhi. El tamaño geográfico de la India es una oportunidad fantástica para nosotros.

Pero sí, necesitamos muchos aviones para eso. Y precisamente por eso encargamos tantos aviones. Estamos construyendo una red futura, más compleja y mucho más emocionante que la que teníamos. Comenzaremos a agregar los XLR a partir del próximo año, lo que significa que podemos llegar a las costas de Europa, podemos llegar más lejos en Asia y, cuando lleguen los A350, podremos llegar a muchos rincones del mundo desde cualquier ciudad de la India.

Un programa de fidelización de IndiGo

Anteriormente mencionaste sobre un programa de fidelización. Cuando lo desarrolle, ¿se optimizará para los viajeros de corta distancia o lo hará más atractivo para los pasajeros de larga distancia?

El año pasado anunciamos que mejoraríamos nuestro programa de fidelización. La tarjeta Ka Ching existente se parece más a una tarjeta de crédito de marca compartida que a un programa de fidelización. Claramente, el programa de fidelización es algo que debería ser parte de nuestros componentes básicos; revelaremos más cuando tengamos algo tangible que anunciar.

Nuestra red actual tiene una gran densidad nacional y esto no cambiará en el corto plazo. Creo que tenemos una maravillosa oportunidad en las rutas regionales internacionales y en los vuelos regionales más largos, donde tenemos muchos clientes. Esto, combinado con esa extensa red nacional, es interesante para nuestros clientes y potencialmente también para ese programa de fidelización.

Configuración para cuerpos anchos

La configuración actual del B777 que alquiló a Turkish tiene 500 asientos económicos y aproximadamente 7 asientos en clase ejecutiva. ¿Utilizará una configuración de cabina similar para los nuevos A350?

Aún no hemos decidido la configuración exacta. Esperamos la entrega en 2027, por lo que tenemos tiempo para decidirlo.

El aeropuerto de Nueva Delhi

¿Qué opinas del nuevo aeropuerto de Jewar cerca de Delhi? ¿Una adición bienvenida?

¡Definitivamente! Vivimos en la nación más poblada del planeta Tierra, lo que pronto será la tercera economía más grande del mundo y luego, entre los 20 principales aeropuertos del mundo, tenemos solo uno: Delhi.

París, Londres, Shanghai, Nueva York, Sao Paulo y Tokio tienen dos o más aeropuertos como resultado de la demanda en estas ciudades. En India, el año pasado obtuvimos un segundo aeropuerto en Goa, que por supuesto es mucho más pequeño que Delhi y Mumbai. Este segundo aeropuerto de Goa apenas redujo el tráfico del aeropuerto existente. Jewar es sin duda una incorporación bienvenida. Ayudará a desarrollar el sistema aún mejor.

La entrevista ha sido editada para mayor claridad y extensión.

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